HRBP的下一站在哪里?

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今天,让我们听听外国学者和大师的声音。他们对HRBP下一步的想法和建议是什么?

一个

HRBP从运营模式转变为数字交付模式

学者Rob Scott于2017年9月发表了一篇文章《Time to turn the Ulrich model into a digital delivery model》,意思是“现在是时候将Urich HRBP模型转变为数字交付模式了!”

Rob Scott有几个核心观点:

1.过去的HRBP工作是行政性的

作者认为,Urich的HRBP模型在过去20年中一直是人力资源的基石,但鉴于新兴的数字世界,现代人力资源必须变得灵活有效。

作者说:“HRBP和HRSSC完成的大部分工作都是行政管理。现有的人力资源软件,自动化和人工智能工具将彻底改变这些日常活动的完成方式。因此,Urich定义的URBP必须适应这一角色。”

不可否认,我们所有人都在进行数字化转型。我们的工作环境和运营模式正在经历不同的变化,决定是否放弃旧方法或专注于改进现有方法。这适用于人力资源领导者。说是一个艰难的决定。

作者强调,旧的人力资源业务合作伙伴角色需要放弃直线经理的“掌握”风格,因为现代人力资源工具可以使直线经理“自给自足”。

2,新时代需要HRBP转型

作者说,在数字世界中,无论是通过外部创新还是内部创新,人力资源必须迅速做出反应并快速适应变化,这需要将HRBP,SSC和CoE的角色转变为“预警”探测器和预测器。

HRBP系统的三个角色应该如何变化?

(1)HRBP业务合作伙伴应转变为代理商

当现代人力资源技术,数字和自动化工具使管理人员更容易雇佣,管理和培养员工时,HRBP是超越直线经理的准管理角色的时候了。

HRBP应该是一个新的代理角色,直接关注组织的供应链和客户,确保人力资源解决方案根据业务战略为客户增加价值,并在必要时直接向直线经理和高管提供。

(2)成为SSC共享服务中的分析引擎室

随着自动化和人工智能逐渐取代更复杂的人力资源管理任务,传统服务中心已经过时,但它们可以成为数据分析引擎室,支持业务问题解决并为业务领导者提供预测功能。未来的SSC员工应该是数据科学家或分析师。

共享服务中心不再以人力资源为中心,而是以数据为中心的数据分析部门。

(3)成为COE专家的人力资源解决方案提供商

新的CoE仍然需要熟练和经验丰富的人力资源从业者,他们仍然是专业实践的领导者。但是,他们的重点是,他们将负责开发和部署新的解决方案,并使用数据分析引擎室的数据来推动结果并验证其解决方案的有效性。

解决方案并非总是标准化,COE专注于为业务提供最佳解决方案。

作者呼吁人力资源专业人士面对一个新时代,不要埋头苦干,不要成为正常偏见的受害者,真正拥抱新变化,并相信事情永远有效。

两个

HRBP将更名为“人才领袖”

两位麦肯锡专家Neel Gandhi和Sarah Pobereskin在2018年1月的文章《The critical importance of the HR business partner》中提出,人力资源业务合作伙伴的关键人物是人才。

两位专家的主要观点是表达他们的观点:

1. HRBP角色需要重新设计

尽管HRBP的价值仍然无可置疑,但HRBP角色的结构需要重新设计。

为什么,两位专家认为,缺乏人力资源的商业伙伴(HRBP)非常认真,他们的许多客户都表达了共同点,很难找到一个好的HRBP。

这可能是因为HRBP一直专注于战略问题而且期望值太高。

2.人力资源在人才战略中创造价值

麦肯锡进行的一项为期10年的调查显示,首席执行官们一直在强调人才战略对其组织的重要性。然而,与此同时,首席执行官们也对人力资源部门是否具备这种战略能力表示怀疑。

作者说,“我们最近更新了这项研究,发现这几乎没有改变。人力资源将实现真正的最大价值。人才实践仍然至关重要,但人力资源部门未能满足这一需求。“

3.如何成为人才价值的领导者?

基于公司的需求,笔者希望将HRBP角色调整为“人才价值领导者”,赋予他们不同的职责。以下是这个新角色的概念:

(1)使人才价值领导成为纯粹的战略角色,取消其经营责任。

作者认为,HRBP一直处于运营和交付问题,无论他们的战略任务如何,在很大程度上,这是因为大多数HRBP保留一些运营角色,无论是作为主管,人力资源多面手还是作为人力资源“客户服务联系。“

(2)赋予人才领导者影响决策和促进人才的能力。

作者强调,许多企业高管并不认为HRBP是价值驱动因素,而是将其定位为必须改变的人事经理。

人才价值领导者必须具备推动重要人才决策的信誉和权威。正如首席财务官负责盈亏一样,人才价值领导者负责人才结果及其带来的价值。

(3)建立人才管道,整合多种人才,使其具有最大的商业价值。

在过去,HRBP承担了多方面的角色,并认为优秀的客户服务是衡量成功的最佳标准。在转变为“人才价值领导者”之后,它不应该扮演这个服务角色,偶尔会对公司的高层说“不”,并且有足够的能力影响其他经理和高管。

例如,作者说,一家大型汽车公司的首席执行官曾经是该公司的人力资源副总裁,这要归功于该公司的经理经常在人力资源和功能之间切换,这些技术,业务和数据相结合。获得的经验对于扩大人力资源的战略作用至关重要。

在本文中,作者强调,从人力资源业务合作伙伴向人才价值领导者的过渡需要严格的努力,因为很难改变公司的高层思维模式和能力。然而,HRBP“扭转”的潜在好处将是巨大的。

Ulrich HRBP 2.0成熟

在2018年3月,尤里奇写了《Human Resources (HR) Business Partner 2.0》对这些年的回应,每个人都猜测HRBP的下一站。

Urich的核心有几个含义可以表达。

1. HRBP模型诞生了20年

Yuric慢慢回忆起1997年,Windows 95刚刚发布,Netscape仍然是大家上网的首选浏览器,摩托罗拉的功能手机刚刚开始流行,家用无绳电话刚刚流行,索尼PlayStation 128k存储卡仍然是最受欢迎的高级。

Uric说:“1997年,我出版了这本书的主题《Human Resource Champions》,我希望通过扮演角色和成果来定义人力资源业务合作伙伴(HRBP)。”

2.不要使用2018标准怼1997型号

尤里奇接着说,20年过去了,世界发生了很大变化,人力资源领域也是如此。 HRBP的概念自然地从角色演变为结果。

但是近年来,人力资源评论家认为人力资源逻辑和思想没有发展,将1997年(HRBP)1.0模型与2018年的业务需求进行比较,就像原始功能手机执行今天的智能手机指令一样。

Urich有点严重,“在这20年中,我和我的同事已经出版了超过25本书,发表了数百篇文章,并讨论了数百次人力资源如何提供价值。” (你怎么视而不见?)什么?)

3,HRBP升级到2.0因素考虑

Urich说,首先,感谢人力资源专家和思想领袖,因为他们也是人力资源价值创造运动的一部分。在人力资源的这个阶段,我们不仅要通过个人才能为员工,组织,客户,投资者和社区提供价值,还要考虑提高整个组织的领导能力和组织能力。

Urich认为,随着当前业务需求的不断升级(例如,面对数字信息时代和MeToo运动),人力资源开发将继续增长。

Urich说,“(HRBP)1.0升级(HRBP)2.0是非常必要的。但是,准确定义(HRBP)2.0的概念非常困难。下表有13个关键维度,源自我和我。同事们过去的实践,思考和研究。随着这些要点的发展,这是升级人力资源的绝佳时机!“

以下是Urich在HRBP 2.0升级中要考虑的两个关键维度:

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简而言之,Ulytic在2018年总结的13个关键维度为HRBP的下一步指明了方向。

事实上,可以说1997年的HRBP模型并没有完全过时,需要与业务需求和时代特征相结合。

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